Как устроено горизонтальное управление и зачем его использовать

За последние несколько лет в сфере медиа и НКО и распространилось такое понятие, как горизонтальное управление. Обычно оно подразумевает отсутствие чётко закреплённых ролей в команде, полное равенство голосов и принятие только тех решений, с которыми соглас:на кажд:ая участни:ца проекта. Предполагается, что горизонтальность повышает вовлечённость команды и позволяет реализовать демократические принципы управления. Противни:цы такой модели организации указывают на сложность принятия решений, которая может привести к неэффективности работы.

Исследовательская команда «Коллективного действия» провела дискуссию о том, как и зачем создавать горизонтальные организации. В ней участвовали директорка проекта KARTU и экс-директорка «Нужна помощь»* Софья Жукова; член Совета и технический директор ЦЗПЧ Мемориал*, участник коллективов Birds и Arjuna team Тимофей Дубровских; руководитель «Теплицы социальных технологий» Алексей Сидоренко; организаторка Пространства Политика СПб Татьяна Ильина; участники IT-кооператива Сергей Слюсарь и Ваня. На мероприятии говорили о том, что на самом деле значит горизонтальность, в каких организациях она действительно работает и почему иерархия не всегда повышает эффективность работы команды. Пересказываем главные тезисы обсуждения.

Я была директором фонда «Нужна помощь»* до середины 2023 года и сейчас руковожу проектом KARTU, который представляет собой продолжение работы с низовыми инициативами. Я не самый большой сторонник горизонтальных организаций и как раз отношусь к тем людям, которые считают что в них трудно принимать решения: непонятно, кто несёт за них ответственность и как мы вообще будем двигаться дальше.

Для меня большим открытием было, когда мы собрали команду KARTU и на берегу договорились, что наша задача — быть максимально горизонтальными, договариваться о принятии решений, о том, как мы действуем, что нас ждёт, как мы выбираем план. И это помогло нам за год сделать четыре огромных образовательных блока на 98 организаций. Каждый знал свою роль, мы вместе принимали решения и планировали свою деятельность.

В каких-то вещах, например, выборе названия и фирменного стиля, мы жутко расходились, потому что, когда дело касается вкуса, горизонтальные мнения учитывать трудно.

Мы всегда можем вместе договориться, как принимаем решения, когда кто-то не согласен. Выработка таких практик стала для нас спасением. Если 90% согласны с принятым решением, для нас это большинство. Это коллективное решение, и мы с этим соглашаемся.

Важно, какие практики мы подбираем. Классно подумать про такое понятие, как кооперативный лидер. Например, мне как руководительнице организации нужно думать о том, как выстраивать кооперацию со всеми сотрудниками, как мне их слышать и воспринимать их понятия.

В здоровой горизонтальности, когда ответственность распределена и каждое мнение учтено, можно подумать в сторону таких понятий, как дивергентное
и конвергентное мышление. Мы предлагаем несколько решений, которые отвечают ценностям каждого из участников, и после стараемся скомпилировать эти предложения и сойтись в каком-то общем решении. Мы пытаемся понять, что для нас вместе, как для команды, важно, и что мы будем делать в первую очередь, а что — не в первую. Таким образом каждое мнение учтено, и люди действительно чувствуют себя вовлечёнными в процесс принятия решений. В этом случае наши решения обычно были более взвешены, учитывали разные стороны. Мои коллеги могут мне сказать: «Соня, посмотри на проблему с другой стороны». Или я им говорю: «А можно ещё вот так это увидеть». Поэтому наши решения были более качественны.

Действительно, горизонтальность не всегда помогает быстро принимать решения. Иногда из огромного количества предложений приходится принимать какое-то решение единолично, но при этом мне важно оставлять для коллег свободу не согласиться. Я могу изменить решение, и оно будет работать лучше.

Для меня суперважно быть открытой в отношении наших финансов: сколько мы можем продолжать работать. При этом мне не нужно рассказывать, кто где нам даёт деньги, называть имена, но вся моя команда точно знает, в каком мы находимся положении, где у нас есть границы. Мы часто говорим людям: сделайте свои бюджеты открытыми, показывайте сотрудникам, что происходит, потому что мы все должны планировать свою жизнь.

Чтобы чувствовать себя спокойней в постоянно меняющемся мире и сделать организацию максимально предсказуемой, мы рассказываем сотрудникам, что у нас когда происходит, когда платятся деньги, от чего это зависит, как мы принимаем решения о том, что делаем в следующем году. Мы рассказываем сотруднику, что что-то может пойти не так, что, возможно, нам придётся расстаться. Для нас горизонтальность — это скорее про прозрачность, а не про отсутствие иерархии.

В нескольких организациях я нахожусь на позиции руководителя, и ответственность за решения по итогу лежит на мне. Я как белый цисгендерный привилегированный мужчина, находясь на позиции руководителя, считаю, что моя работа — молчать.

Моя работа — говорить со всеми людьми и как можно меньше говорить самому. Коллектив знает больше, чем один человек. И наше решение вдвоём, втроём, вшестидесятером будет более точным, чем только моё как руководителя.

Персона, которая готова к консенсусу, имеет совершенно другой майндсет. Как мы с друг с другом общаемся? Давим ли мы друг на друга? Ждём ли в процессе дискуссии паузу, чтобы вставить то, что должны вставить, чтобы уничтожить позицию другого человека? Или же мы же слышим друг друга, пытаемся сочувствовать и понять, что в голове у другой персоны? Для меня горизонтальность — про то, чтобы приостанавливаться, как можно меньше говорить, как можно больше слышать, давать воздух другим людям.

Иерархия складывается более-менее естественным образом,
а горизонтальности, нужно учиться. Поэтому в горизонтальных организациях решения принимаются более качественные.

Пространство Политика — инициатива единомышленников, которые делают дискуссии о социально-политическом на данный момент в пяти городах России. Мы с самого начала организованы горизонтально, и это распространяется не только внутри команды, но и на наши мероприятия.

Наш важный принцип — идеологичность. Это слово, которое мы сами изобрели. Оно означает, что мы не отдаём преференции никаким идеологиям.

Также для нас важен федерализм. Мы работаем в нескольких городах, и везде самостоятельные команды, у которых есть свои правила и свои представления о процессах. Есть вопросы, в которых команда города несёт ответственность за своё решение, и команды других городов могут быть с ним не согласны.

Горизонтальность внутри команды у нас проявляется главным образом в том, что мы принимаем решения не просто демократическим большинством,
а принципом консенсуса, когда с предложенным вариантом согласен каждый. Конечно, это не касается таких вопросов, как выбор удобного всем времени созвона, но важные вопросы мы обсуждаем всеми участниками всех городов и принимаем решения по принципу консенсуса.

Конечно, это очень сложно, и бывают ситуации, когда один человек может ветировать решение, которое устраивает всех. У нас есть специальные регламенты для таких ситуаций. Мы можем искать выход через выработку решений в небольших группах, которые потом презентуют свою идею всем остальным, а команда может с ней согласиться или не согласиться.

У всех, кто приходит в Пространство Политика, есть возможность взять на себя абсолютно разные функции. Можно прийти без опыта и помочь собирать деньги, попробовать заняться дизайном или поискать спикеров для мероприятия. Это помогает сотрудникам вовлекаться и чувствовать себя значимыми, снижает отчуждённость.

За время в проекте для меня стало важным разделять иерархию и структуру: разделение обязанностей — это суперважно, чтобы всё действительно работало и чтобы преодолевать проблемы с принятием решений. Мы назначаем ответственных, которым можно задать вопрос, как статус той
или иной задачки.

Мы реализуем принципы горизонтальности и на дискуссиях, которые проводим. У нас чаще всего нет говорящих голов, мы даём высказаться всем. Иногда мы приглашаем экспертов, но всегда предоставляем участникам возможность подискутировать с приглашёнными гостями. И, конечно, учитываем голоса всех и просим уважать друг друга.

Мне кажется, все стали больше говорить о горизонтальности из-за конфликтов. «Мы провалились как горизонтальный проект» стало очень расхожей фразой. Я не буду спорить, что есть проблемы, и не только со сложным принятием решения. Трудности могут быть и с недопониманиями
и конфликтами. Мы все стараемся быть бережными друг к другу, и поэтому некоторые вещи оказываются непроговорёнными, копятся, а потом оказывается, что есть проблемы, их надо решать, а для этого может оказаться поздновато. Но мы как можно чаще собираем фидбэк на работу друг с другом, проговариваем сложности и проводим стратсессии, где говорим, кто как себя чувствует и что мы можем сделать друг для друга, чтобы стало лучше.

Безусловно, проблема с долгим принятием решений существует. У нас есть решения, которые мы принимаем на протяжении целого года. Для одного вопроса нам даже пришлось привлечь внешнего фасилитатора. Это очень полезно, потому что он помогает увидеть другие стороны, которые ты, может быть, и не учитывала — а они могут оказаться суперважными. Да, бывает, что кто-то один просто упирается и не готов соглашаться, и тогда приходится номинально руководствоваться консенсусом, но фактически мы в таких ситуациях скорее ищем компромисс, чтобы решение устроило большинство.

Мне кажется, что горизонтальность для принятия решений — это супер, несмотря на грузный выматывающий процесс принятия решений. Потому что все несут ответственность за них и понимают, что это делается от имени всех нас. И это помогает вовлекаться.

В иерархии, когда как минимум у одного человека всегда есть безусловное право вето на любые решения, когда они просто принимаются единолично или даже коллегиальным органом, с которым другие не могут спорить, в команде часто возникает и копится огромное недовольство. Люди не готовы отвечать за это решение, спихивают ответственность друг на друга. И, конечно, уровень комфорта в команде значительно ниже.

Первая моя роль — директор некоммерческой организации, которой я руковожу уже девять лет. Мы не горизонтальная организация, но это не означает, что мы плохие и вредные. Наша вертикаль всё ещё подразумевает под собой взаимопонимание, уважение, взаимодополняющую экспертизу, право на агентность и право спорить, принимать решения сообща, бережно
с друг другом общаться и всё остальное, что свойственно горизонтальным структурам.

Вертикаль в некоммерческих проектах часто обусловлена следующим: они официально зарегистрированы и получают гранты от международных организаций. Если я — один из трёх человек на всю команду, который может поставить подпись, и я тот же человек, который следующие 10 лет будет за эту подпись отвечать, то я могу долго говорить о том, как мы любим друг друга
и хорошо работаем, но по сути я несу эту ответственность одна. И это факт, который накладывается самой системой в том числе.

Мой опыт попытки работать горизонтальными альянсами — коллективная инициатива под названием «Платформа антивоенно-гражданских гуманитарных инициатив», идея которой родилась в результате споров
и поиска того самого консенсуса. Мы пытались договориться о том, как минимум 100, а сейчас уже больше 100 организаций, инициатив, индивидуальных участников и участниц могли бы сообща кооперировать
в антивоенном продемократическом российском движении. Мы чуть
меньше, чем за год смогли договориться об общем манифесте и правилах.

Платформа не зарегистрирована юридически. У неё членские форматы входа через верификацию. У неё достаточно сложная, на первый взгляд, очень бюрократически выглядящая система самоуправления. Мы упаковали её
в портрет инфузории туфельки со множеством ножек и кружочков. Есть участники и участницы, есть орггруппы, есть рабочие группы.

По основным вопросам, которые прописаны в нашей системе координат
и ценностей, все решения принимаются исключительно консенсусным образом. Если же вопрос касается не полного представления платформы,
а, например, поддержки какой-либо общей акции, есть возможность принятия решения через поддержку большинства. Мы кидаем клич в наши общие чаты
и говорим, что, например, будет проходить акция по невыборам в России — кто за, ставьте лайки. В этом случае мы просто указываем все организации, которые поставили лайки, и не участвуем в ней, как некий альянс платформы.

Горизонталь — это прежде всего не про то, что каждый может что-то сказать,
а успешность горизонтали для меня заключается в том, что, может быть, люди не в равной степени включаются в эту модель, но как минимум в равной степени понимают ответственность от своего участия. И к ответственности принадлежит, например, способность сказать, что на следующий месяц я очень занят или я очень занята, и я смогу сделать только небольшой объём задач.

Если же участники и участницы говорят: «Да, давайте сделаем ещё одну акцию», но потом у них не хватает на это ни сил, ни желания, ни возможностей, и возникает та же самая фрустрация, какая возникла бы в вертикальной организации, когда тебе сверху навесили что-то, на что у тебя нет ни сил,
ни ресурсов. Правильное гибкое развитие коммуникации даёт возможность приходить к всем решениям более устойчиво как в горизонтальной,
так и в вертикальной организации.

Важный вопрос — зачем использовать горизонтальное управление и зачем использовать иерархическое управление. В условиях аварийных ситуаций необходимо максимально быстро принять и реализовать решение. И в этом случае эффективна иерархия.

Когда мы говорим о сотворчестве, о совместном проекте, где важен не только результат, но и процесс, то, естественно, горизонтальные организации оказываются в лучшем положении, потому что они как раз и позволяют создавать общее. Поэтому, сталкиваясь с критикой со стороны представителей иерархической организации, всегда нужно понимать,
в контексте чего эта критика возникает.

Я работал в организациях, где было необходимо называть начальника
или начальницу по имени-отчеству, и кажется, что, когда так делать не нужно, это уже горизонтальность. Иногда в это слово упаковываются такие понятия, которые в принципе характерны для любого качественного современного типа управления: уважение мнения и прав сотрудников, агентность в рамках их областей деятельности, необходимость свободной дискуссии.

Когда мы говорим о горизонтальности в организации, я вижу здесь как минимум пять проблем. Первое — вопрос ответственности. Когда появляются какие-то ресурсы, которые нужно распределять и за которые нужно брать персональную ответственность, горизонтальности не получается или она получается неискренне.

Вторая проблема — это видение. Есть концепции, которые привязывают
к креационизму конкретной личности. И организация создается для реализации артистического видения этого человека. На мой взгляд, в этом нет ничего плохого, потому что в рамках организации вы часто можете достичь значительно больше, чем один. Но радикальное понимание горизонтальности несколько противоречит такому креационизму.

Третий пункт — вопрос честности. Я иногда участвовал в организациях, где декларировалась горизонтальность, а на самом деле существовало подводное неравенство. В иерархических организациях это хотя бы декларируется честно, Ты понимаешь, что вес какого-то человека, по заслугам или нет, больше, чем вес других.

Четвёртый пункт — качество решения. В этот термин тоже очень много упаковано: например, мы говорим о скорости как о знаке качества,
но это лишь один из критериев. Мы можем точно так же измерять качество тем, достигнут консенсус или нет.

Ещё один момент — связка горизонтальности, социального давления
и конформизма. Часто консенсус заменяют состоянием, когда другим людям просто не хочется спорить. И это не очень хорошая ситуация, особенно
в обществах с неразвитой демократической культурой. Нежелание спорить
и портить отношения с клёвыми людьми, которые могут позвать вас на ужин или выставку — это сильная мотивация, которую нельзя недооценивать. Социальное давление приводит к социально ориентированным результатам,
к внетренней иерархии, которая основывается именно на клёвости.

Нельзя закрывать глаза на присутствие авторитета, пассионарности, если хотите. Иногда это происходит ситуативно: кто-то включён больше, кто-то меньше. В этом смысле главная ценность идеи горизонтальности не том, чтобы всех стричь под одну гребёнку, а в том, что, если случается видимый перекос влияние, который ощущается вредящим, у тебя как участника коллектива, чувствующего ответственность за происходящее, есть возможность сказать об этом и предложить обсудить: что мы можем
с этим сделать, почему это кажется тебе плохим, как этого избежать.

Неформальное лидерство — неминуемая вещь чисто психологическая, и она не всегда противоречит горизонтальности. Есть инструменты, которые помогают бороться со злоупотреблениями, когда один неформальный лидер ведёт себя активнее всех, а остальным сложно что-то сказать. Поэтому мы стараемся собирать анонимные фидбэки на работу друг с другом. Часто просто по слогу может быть понятно, кто это написал — чтобы этого избежать, мы прогоняем то, что написали, через чат GPT и просим его сделать все тексты нейтральными и этичными.

В дискуссиях также помогает практика структурированного спора. Бывало, мы обсуждали какие-то вопросы, возникала горячая дискуссия в общем чате
на миллион человек, когда все пишут на эмоциях, ничего не разобрать,
а кто-то просто не на связи и не сразу может поучаствовать. Чтобы избежать этого, многие из нас стали писать Google Docs с аргументами, которые все могут спокойно прочитать и подумать. Наконец, мы стали ограничивать время
на такие обсуждения, и это тоже работает.

Самое сложное — выходить с горизонтальной моделью в публичность. Как только ты начинаешь соприкасаться с международными политическими институциями — европейскими, американскими, с донорами, с российской оппозицией — первым делом они спрашивают, кто здесь за главного. И это очень тяжело выдержать, потому что появляется соблазн быстренько сверстать понятную презентацию с двойкой-тройкой красиво, хорошо говорящих людей.

Мы постепенно выносим другую форму взаимодействия, в которой от платформы на мероприятие поедет не тот, кого и так все привыкли видеть,
а тот, у кого в определённом контексте есть определённые компетенции.
Например, нам приходят приглашения на мероприятия от организаций
из Южной Африки или Норвегии. Мы стали публиковать их в нашем чате
и ставить дедлайн, например, в три дня, чтобы те, кто чувствуют свою готовность и желание участвовать, номинировали себя и ехали как представители платформы. Мы очень хотим верить, что такая форма кооперации с внешним миром будет чуть-чуть влиять на другие политические системы. Мы надеемся, что Европарламент перестанет писать нам Dear Mr.
или Ms., а будет понимать нас как субъектность и давать нам ту самую агентность как коллективному действию, которым мы хотели бы быть.